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quarta-feira, 21 de março de 2012

Os 5 passos para a gestao por desempenho

GESTÃO
Especialistas mostram como implantar a gestão por desempenho na sua empresa em cinco passos
 

 
   
 
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A Revolução Industrial, que teve origem na Inglaterra do século XVIII e logo se espalhou pela Europa e por todo mundo, deixou um legado que durante muito tempo ditou o rumo e o comportamento das empresas: foco na produção em série, nos números e na valorização da máquina ao invés do ser humano. Somente agora, cerca de 250 anos depois do movimento que causou profundas transformações no processo produtivo, é que esta premissa começa a perder força. As organizações já perceberam que o seu sucesso não depende mais apenas das máquinas e das inovações tecnológicas – que não deixam de ter sua importância, é claro. Ele passa, principalmente, pelas pessoas. “O mundo corporativo entendeu que as pessoas já não respondem tão facilmente ao mero controle de resultados”, avalia Flávia Kurth, diretora da Véli Soluções em RH. “Empresários já perceberam que, mais do que funcionários, as pessoas precisam ser parceiros do negócio, que só se concretiza e evolui através delas”, acrescenta.Apesar de já ter se tornado um clichê entre empresários e profissionais da área de recursos humanos, a valorização do capital humano como fator indispensável – e essencial – para o sucesso de uma empresa ainda esbarra em um ponto delicado. Como administrar essa nova realidade se a cultura de gestão empresarial quase sempre se baseou em indicadores e números? A resposta pode estar na Gestão de Desempenho, ou Gestão de Performance, um modelo que ainda precisa ganhar a devida importância estratégica dentro das organizações, considera Flávia. “O sistema de gestão de performance não avalia apenas os indicadores numéricos de produtividade. Ele leva em consideração também o comportamento e o desenvolvimento do profissional”, explica. “Hoje em dia, administrar desempenho não envolve somente produtividade”, reforça.
QUAL O CAMINHO A SER PERCORRIDO?
Para que um time de profissionais possa, literalmente, vestir a camisa e comprar a briga, como se cada um deles fosse dono do próprio negócio, a empresa, antes de tudo, precisa saber o que quer. Parece algo muito simples, não é? Nem sempre. “A gestão por desempenho não funcionará se as organizações não definirem claramente o seu rumo, e este é um problema mais comum do que se imagina”, revela Patrícia Weiss Roeder, coordenadora de Projetos da Véli.
O sistema a ser implementado deve ser um desmembramento do plano estratégico da empresa, que deve comunicar o que ela espera de seus colaboradores, até onde pretende chegar e que meios utilizará para alcançar os seus objetivos. “Só assim ele conduzirá as pessoas ao comportamento esperado. Com a clareza do plano, elas irão se engajar mais facilmente, e somente pessoas engajadas buscam a performance máxima”, acredita Patrícia.

Quando se fala em planejamento estratégico, não necessariamente está se considerando um plano 100% formalizado, com todos os fatores descritos e detalhados. Organizações que não têm esta formalização também podem ter um sistema de gestão de desempenho eficaz. Basta que a direção da empresa exponha claramente aos colaboradores quais são os objetivos e planos para o futuro – curto, médio e longo prazos. “Alguns empresários, ao perceberem que uma gestão de desempenho sustentável deve partir do planejamento estratégico, interpretam que sua empresa não está pronta para este processo por não ter o planejamento estratégico desenhado”, explica Patrícia. “Porém, caso a empresa saiba o que quer e consiga transmitir isto claramente, já é suficiente para se construir uma ferramenta de avaliação”, acrescenta.

SEM MEDO DE COMPARTILHAR
O sistema de gestão de performance bom é aquele que, além de satisfazer, é claro e confiável. Neste ponto, um paradigma empresarial precisa ser rompido para que ele seja bem sucedido: a organização precisa compartilhar suas estratégias para alinhar o desempenho das pessoas ao desempenho global. Todos os colaboradores precisam estar cientes delas.
O problema é que muitas empresas ainda sofrem da síndrome de não compartilhar essas informações essenciais porque temem se expor demais. Elas ainda acreditam que determinadas estratégias devem ficar restritas ao topo da pirâmide hierárquica. “Se os objetivos principais não são divulgados, não fica claro às pessoas o que se efetivamente espera delas. E com isso, dificilmente a empresa vai obter os resultados que almeja”, alerta Patrícia. É natural que algumas informações devam, sim, ser mantidas em sigilo, mas os objetivos principais da empresa precisam estar claros para todos, possibilitando um alinhamento de expectativas e ações.

O DESAFIO

O principal desafio para as empresas é desenvolver e implantar um sistema de gestão do desempenho eficaz e que seja capaz de liderar a organização rumo ao sucesso sustentável. Patrícia conta que muitas organizações, públicas e privadas, empenham-se em desenvolver esses sistemas a partir de modelos tradicionais. Mas, no final das contas, acabam adotando apenas uma ferramenta de avaliação, onde muitas vezes são utilizados indicadores meramente quantitativos, que seguem padrões de mercado. “Em muitos casos, esses indicadores acabam não atendendo as necessidades e a natureza do negócio”, analisa.

Um sistema eficaz deve levar em conta resultado e comportamento, reforça a especialista. Embora se fale usualmente que comportamento é algo subjetivo (e realmente é), é necessário considerá-lo na avaliação. “Isto porque, caso se utilize apenas indicadores quantitativos, corre-se o risco de criar uma cultura de ‘resultado a qualquer preço’, que não se sustenta por muito tempo”, alerta. Não observar (e valorizar) também o comportamento pode significar um descuido em relação ao clima organizacional, o que pode ser fatal para as equipes. “Pode-se construir um modelo que eleve resultados no primeiro processo de avaliação, mas que não se sustentará e poderá causar danos irreparáveis”, pondera Patrícia.

Para poder utilizar o comportamento neste processo, é preciso tentar transformá-lo em indicadores o mais observáveis possíveis. O ideal é criar frases curtas, claras e diretas, evitando palavras ou expressões que possam dar duplo sentido. Isto tudo com o intuito de minimizar a subjetividade no processo de avaliação comportamental. “Eliminá-la não é possível, pois quando se fala em avaliar indicadores não numéricos, parte-se do pressuposto que alguém, através da sua percepção, está emitindo um parecer sobre algo ou outro alguém, o que é, sem sombra de dúvida, um processo subjetivo”, explica Flávia Kurth.

Cabe à equipe que constrói a ferramenta direcionar a observação do avaliador para situações práticas do dia a dia, onde é possível realmente observar comportamentos, e não utilizar na avaliação situações que exijam o famoso “achismo”. Em relação ao indicadores quantitativos, cada vez mais as organizações estão estabelecendo contratos de resultado com seus colaboradores. O cumprimento (ou não) deste contrato pode ser parte da avaliação de desempenho.
Outro grande desafio é escolher o modelo de avaliação mais indicado para a empresa. A avaliação 360º, já bastante utilizada, requer grande preparo dos avaliadores. Em empresas onde nunca se teve a cultura do avaliar, talvez seja mais adequado iniciar o processo com um modelo mais simples e, aos poucos, inserir mais avaliadores. Ou então trabalhar fortemente na capacitação de todos os membros da empresa, tanto no que diz respeito ao avaliar (visto que todos serão avaliadores) como no que diz respeito ao ser avaliado e receber feedback. “O cuidado precisa ser para não ‘queimar a ferramenta’. Uma vez mal implantada, pode gerar sentimentos como descrédito, perseguição e falta de profissionalismo”, adverte Patrícia.
O MITO DO BODE ESPIATÓRIO
Os sistemas de gestão de desempenho adotados pelas empresas ainda são predominantemente vistos pelos funcionários como uma ameaça. Muitos consideram ser uma fonte de insegurança e temor, geradores do senso de injustiça e insatisfação. “As pessoas entendem as avaliações de desempenho com o ‘bode espiatório’”, revela Flávia Kurth, diretora da Véli. Mudar esta percepção e implantar um modelo visto pelas pessoas como base de desenvolvimento, crescimento e sucesso profissional é um longo caminho. “O profissional seguro de si e confiante no seu potencial não se intimida com esse tipo de processo”, avalia.


A gestão por desempenho em cinco passos


1. Definir o que a empresa almeja e até onde quer chegar


O principal exercício norteador das ações de uma organização é o seu Planejamento Estratégico. Através dele, a empresa declara sua missão, a razão de sua existência, seus objetivos estratégicos, seus valores, competências essenciais e todos os demais elementos que devem fundamentar todas as suas ações estratégicas, seus projetos e seu modelo e ferramentas de Gestão de Pessoas. Um sistema de gestão de desempenho eficaz deve estar baseado no planejamento estratégico, a fim de garantir que o desempenho da equipe e os resultados almejados façam a organização caminhar rumo ao norte que determinou para si. Caso o processo de avaliação não esteja embasado no planejamento da empresa, corre-se o risco de valorizar resultados e comportamentos que não necessariamente a façam alcançar seus objetivos.

2. Deixar claro o que precisa ser feito para que os resultados apareçam

O segundo passo é comunicar este plano. A organização precisa se certificar de que seus objetivos, bem como as ações e comportamentos desejáveis, alcancem com clareza todos e cada um de seus colaboradores. Sem saber o que a organização quer para si, os colaboradores não conseguem alinhar suas ações a este objetivo.

3. Incorporar a filosofia à rotina no ambiente de trabalho

Um bom modelo de gestão do desempenho não agride o colaborador e é aceito como parte da rotina de trabalho. É importante tratar as rotinas de avaliação e feedback como um processo inerente ao dia-a-dia das pessoas. É igualmente importante que todos entendam que tanto a instituição quanto seus líderes também devem ser avaliados e que, neste movimento de gestão da performance, o colaborador não é o único foco dos holofotes. Ele é também um importante avaliador dos demais.

4. Convencer colaboradores que se trata, também, de uma oportunidade de crescimento profissional

Um sistema de gestão de desempenho bem implantado e administrado tem como principal objetivo indicar oportunidades de melhoria e necessidades de capacitação de cada colaborador. Assim, a cada período avaliativo, ficará claro para o profissional o que ele precisa fazer para desempenhar melhor, para evoluir. Somente ao tornar isto claro e agir sobre as necessidades de melhoria é que o colaborador pode, efetivamente, obter um crescimento profissional. Sem saber como está se saindo, ele acabará repetindo os mesmos comportamentos e resultados, e caso eles não estejam adequados, isto pode bloquear seu desenvolvimento. Após cada rodada de feedback, o colaborador desenvolve, junto com seu líder, um plano de melhoria do desempenho, também conhecido como plano de desenvolvimento individual. Cumprir este plano acordado (caso ele tenha sido bem desenhado) é certamente um grande passo no sentido de desenvolver-se profissionalmente.

5. Capacitar a equipe em relação ao processo de avaliar e ser avaliado

Para que um sistema de gestão de desempenho seja eficaz é fundamental preparar a organização para sua implantação. É necessário que seja um processo transparente, e que tenha como objetivo principal o desenvolvimento das pessoas. Para isto é preciso inserir a cultura do avaliar na empresa. Os avaliadores (que dependendo do modelo podem ser todos os colaboradores) precisam entender a importância de seu papel. Eles estarão participando deste processo para auxiliar os demais a encontrar os pontos nos quais precisam se desenvolver. Já os avaliados (que ao se adotar um modelo completo, também podem ser todos os colaboradores) precisam ser capacitados em relação a receber feedback. Em organizações nas quais não se tem esta prática, receber feedback pode ser visto como algo negativo. É preciso, antes de mais nada, quebrar este conceito e mostrar que o feedback (quando bem estruturado) é um presente, pois através dele é possível encontrar oportunidades de melhoria em seu desempenho, tornando-o melhor profissional. E mais importante que tudo é capacitar os líderes, pois eles é que serão os responsáveis pela etapa vital do processo de gestão de desempenho: dar feedback.

Matéria publicada em 21/03/2012
Fonte: http://www.noticenter.com.br/noticia/?COD_NOTICIA=16792&COD_CADERNO=0
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