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quinta-feira, 14 de junho de 2012

Gestao de Processos Industriais e Lideranca

Gestão de Processos industriais
Segue a parte dos processos industriais. 

Para saber sobre a parte da Liderança, clique em Mais informações, abaixo.

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

 http://pt.wikipedia.org/wiki/Processo_industrial

Processos industriais são procedimentos envolvendo passos químicos ou mecânicos que fazem parte da manufatura de um ou vários itens, usualmente em grande escala.
Processos industriais são os componentes chave da indústria pesada.
A maioria dos processos faz a produção de material extremamente barato, que por outro lado seria extremamente dispendioso, tornando-o então uma "commodity"; i.e. o processo o faz economicamente praticável de ser usado em grandes quantidades pela sociedade, em maquinário, ou uma substancial quantidade de matérias primas brutas em comparação com os processos por batelada ou mais artesanais (um exemplo máximo disto é o vidro plano, que originalmente era caríssimo e produzido em pequenas quantidades, e hoje é produzido continuamente em vastas quantidades a custo baixo, permitindo o seu uso inclusive como material de construção extensivo). A produção de um material específico pode envolver mais que um tipo de processo. A maioria dos processos industriais resultam tanto em produtos desejados finais quanto em sub-produtos, muitos dos quais são tóxicos, perigosos, ou de difícil tratamento posterior para serem eliminados. Muito poucos processos são "auto-contidos", permitindo o total aproveitamento de seus subprodutos e pouquíssimo tratamento de seus sub-produtos e resíduos.
É usual, especialmente no setor químico, o uso da expressão planta industrial e muitas vezes apenas planta, com o significado de uma unidade industrial, ou mesmo setor dentro de uma indústria, que produza algum composto químico específico (por exemplo planta de acetaldeído, planta de amônia, planta de benzeno, etc).
Índice
1 Processos gerais
2 Reconformação
3 Moldagem
4 Purificação
5 Eletrólise
6 Ferro e aço
7 Petróleo e compostos orgânicos
8 Outros

Processos gerais
Estes podem ser aplicados sobre eles próprios (seus próprios produtos), ou como parte de um processo maior:
Liquefação de gases para a facilidade de transporte.
Secagem supercrítica e liofilização, para a remoção de líquidos, sejam em excesso ou totalmente.
Absorção e lavagem de gases, para a remoção de poluentes ou mesmo produtos gasosos que tem de ser convertidos em soluções líquidas.
Este processos também são tratados na indústria química como algumas das operações unitárias.
Reconformação
Existem diversos processos para modificar as formas de um material por corte, dobra, compactação ou polimento, desenvolvidos para grande escala a partir de técnicas oriundas de oficinas.
Forja - reconformação de metais por meio de calor e martelamento. Exemplo: canos de canhões.
Fundição - conformação de metal por fusão, posterior colocação em moldes e solidificação. Exemplo: blocos de motores antes de seu posterior processamento.
Injeção - conformação de polímeros e diversos metais e ligas por injeção a quente num molde ou matriz. Exemplo: peças plásticas diversas, como brinquedos e utensíliosde cozinha.
Lapidação - obtenção de faces novas por desgaste do material (o termo é mais adequado a materiais rígidos e frágeis, como as pedras). Exemplo: pedras preciosas e cristais para bijouterias.
Esmerilhamento e retificação - aplicação de abrasivos mecanicamente a materiais, como os metais, buscando o desgaste ou acabamento mais fino. Exemplo: ferramentas manuais diversas.
Usinagem - o corte mecânico com conformação de metal ou outros materiais. Exemplo: peças de motores de combustão interna
Polimento - obtenção de textura mais lisa em superfícies ásperas. Exemplo: pedras para decoração e acabamento em arquitetura, sejam pisos ou paredes.
Estampagem - a produção de peças a partir de uma lâmina, chapa ou rolo, por recorte numa perfuração. Exemplo extremamente simples: as arruelas para parafusos.
Moldagem a frio - similar a estampagem e muitas vezes correlata no processo com aquela, mas obtendo a deformação da peça de uma superfície plana em uma superfície gerando cavidades, obtendo um volume. Exemplo: peças da lataria de veículos.
Rotomoldagem - tipo de torneamento de discos de por exemplo, alumínio, visando a produção de peças sobre um molde ou até determinada deformação sempre próxima do cilíndrico. Exemplo: panelas de alumínio.
Cunhagem - similar a moldagem a frio, mas por meio de proximidade de um comportamento plástico de um metal pela aplicação de pressão, moldando-se viscosamente a um cunho (correspondente ao molde, mas produzindo a deformação por extrema pressão). Exemplo fundamental: moedas.
Hidroformagem - a produção de peças por expansão em um molde por pressão.
Vácuoformagem - similar a hidroformagem, mas com a produçao de peças pela formação de vácuo num dos lados, proíciando a ação da pressão atmosférica do outro. Exemplo: peças de acrílico a partir de lâmicas deste material e blisters de embalagens.
Jateamento - a limpeza, mudança de textura ou gravação de uma substância por aplicação de um jato de ar carregando material abrasivo ou colisivo. Exemplo: vidro jateado
Soldagem - diversos processos de junção de metais, tanto a baixas quanto a altas temperaturas por um outro metal ou liga. Exemplo: grande parte da indústria eletrônica, na junção dos componentes eletrônicos nos circuitos a baixa temperatura e a indústria naval e mecânica de grande escala, a alta.
Endurecimento por precipitação - tratamento térmico visando o endurecimento de materiais moles.
Encruamento e têmpera térmica - tratamentos térmicos visando a obtenção de dureza em metais e ligas, assim como obtenção de tensões adequadas em peças de outros materiais, como o vidro (no caso, obtenção de vidro temperado).
Endurecimento de superfície, endurecimento diferencial, martelamento - tratamentos visando o endurecimento de superfície de metais e ligas.
Extrusão - obtenção de produtos de perfil contínuo e seção tranversal constante, como tubos, mangueiras e perfis, a partir de polímeros ou ligas. Exemplo: tubos plásticos diversos, desde mangueiras para aplicação de soro fisiológico até dutos de grande escala.
Moldagem
Moldagem por transferencia
A moldagem por compressão possui um custo reduzido, mas apresenta alguns inconvenientes, além dos que já foram citados: moldados de parede espessa geralmente resultam em núcleos mal curados, ou então exigem um tempo excessivo de moldagem; quando existem grandes variações de espessura nas paredes de uma peça, as paredes mais finas podem ficar sobrecuradas; inserções delicadas em moldes complexos são sujeitas a se quebrar facilmente. A moldagem por transferência pode contornar satisfatoriamente esses inconvenientes e é uma técnica que consiste, basicamente, em forçar o material termoendurecível por meio de um êmbolo ou de uma cavidade de carga através de um canal alimentador, a uma cavidade de moldagem aquecida. Esse processo é formalmente similar ao processo de moldagem por injeção, utilizado para materiais termoplásticos. Apresenta, sobre a moldagem por compressão, a vantagem de introduzir no molde o material já plastificado, num estado que lhe permita, mediante pressão, preencher cada canto do molde, sem forçar excessivamente insertos e saliências do molde, como ocorre quando se comprime o pó ainda frio. Além disso, a movimentação do material na câmara e no canal de alimentação assegura a uniformização de temperatura e elimina as diferenças no estado de cura, em regiões de paredes delgadas ou espessas. Tem-se, ainda: menores solicitações sobre as zonas críticas do molde; menores tempos de cura, menores ciclos de moldagem e a produção de moldados de melhor qualidade, especialmente nas geometrias complexas. A figura 7.2 ilustra o processo de moldagem por transferência, de maneira simplificada. Figura 7.2. Moldagem por transferência As temperaturas recomendadas para a moldagem são as mesmas empregadas na moldagem por compressão (vide tabela 7.1). Para moldados com geometria mais complexa é empregada menor temperatura, a fim de permitir que o material encha completamente o molde. Os tempos de cura são aproximadamente os mesmos recomendados para a moldagem por compressão, para moldados de parede delgada. Para espessuras maiores adotam-se substanciais reduções no tempo de cura. A pressão necessária é maior para a moldagem por transferência, variando, geralmente, entre 80 e 160 MPa na seção transversal do êmbolo da prensa.
Purificação
É o processo que consiste em separar um determinado contaminante de uma solução, mantendo a concentração deste contaminante nula ou em quantidades mínimas que não venham a prejudicar a saúde de pessoas ou poluir o meio ambiente.
Eletrólise
( eletro= eletricidade, corrente elétrica contínua e lise = separação)
consiste em um processo de separação de átomos de uma determinada molécula por meio da passagem de corrente elétrica, por exemplo fazendo eletrólise na água gera uma separação do H2 + O1 que logo vai capturar outro oxigênio no meio e fazer uma ligação gerando O2
Experiência pra fazer em casa: materiais:
Dois fios elétricos de 0,5m cada um uma tomada macho uma bacia pequena de plástico (tem que ser de plástico por ser isolante elétrico) um copo de qualquer natureza fita isolante isqueiro
Procedimento:
Instale os fios na tomada macho, gerando mais segurança na operação desencape as outras duas extremidades dos fios e cole com fita isolante no interior da bacia, em cantos opostos do diâmetro. Encha a bacia com água da torneira ligue a tomada na rede elétrica de sua casa (fique tranqüilo não explode) posicione o copo de cabeça para baixo acima da água da bacia (ele encherá de H2)espere alguns minutos acenda o isqueiro embaixo do copo (vai gerar uma pequena explosão, mas não machuca), (queima do H2) se tiver medo de ligar na tomada diminua as proporções do material e utilize uma bateria.


Liderança nas escolas de ensino profissionalizante e em organizações sem fins lucrativos.
Material escrito com base nas pesquisas dos escritos de Peter F. Drucker.
As escolas de ensino profissionalizante são vitais para a sociedade e o atendimento à industria, comércio e serviços constituem a sua característica mais marcante.

As escolas de ensino profissionalizante fazem algo muito diferente das empresas ou do governo. As empresas fornecem bens ou serviços. O governo controla.
A tarefa de uma empresa termina quando o cliente compra o produto, paga por ele e fica satisfeito. O governo cumpre sua função quando suas políticas são eficazes.
O produto de uma instituição de ensino profissionalizante não é um par de sapatos, nem um regulamento eficaz. Seu produto é o ser humano mudado.
As instituições de ensino profissionalizante são agentes de mudança humana.
Seu “produto” é um jovem que se transforma em um adulto com respeito próprio; isto é, toda uma vida transformada.
Existe, portanto, entre as instituições de ensino profissionalizante, uma necessidade real de materiais desenvolvidos especificamente a partir de sua própria experiência e focalizados em suas realidades e preocupações.
Atualmente, as instituições deste setor enfrentam desafios muito grandes e diversos.
O primeiro é converte professores em agentes de mudança.
Para isso é necessário que os professores possam satisfazer suas necessidades vitais, sua necessidade de auto-realização, de poder viver de acordo com os seus ideais, suas e nossas crenças e nossa melhor opinião sobre nós mesmos.
Transformar professores em agentes de mudança é a primeira tarefa a ser enfrentada.
E há o segundo grande desafio, criar o algo a mais com base na identidade e objetivos comuns.
“Aqui eu sei o que eu estou fazendo.”
“Aqui eu contribuo.”
“Aqui sou membro de uma comunidade.”
“Aqui eu posso fazer a diferença.”
Estas são as respostas que mostram que estamos no caminho certo.
As escolas de ensino profissionalizante são as que dão aos indivíduos a capacidade de desempenho e realização.
Muitos professores horistas têm pouca satisfação apenas pelo seu pagamento. Eles precisam obter mais satisfação com a possibilidade da sua contribuição. Esta satisfação é possível através de exemplos de sucesso.
Os professores de sucesso atendem a 5 princípios fundamentais:
1-    A missão em primeiro lugar e seu papel como líder e facilitador de uma turma no processo ensino-aprendizagem.
2-    Da missão ao desempenho. Estratégias eficazes de estímulo, inovação e desenvolvimento da aprendizagem.
3-    Processo de avaliação. Como defini-lo, elaborá-lo e medi-lo.
4-    Bom relacionamento com os participantes, sua equipe, seus superiores e sua comunidade.
5-    Seu desenvolvimento como professor, como executivo e como líder.
Vamos agora desenvolver cada um destes pontos. Muito obrigado!
1-    A missão em primeiro lugar e seu papel como líder e facilitador de uma turma no processo ensino-aprendizagem.
1 - O compromisso.
2 - A Liderança é uma Tarefa para Tempos Difíceis.
3 - Fixação de Metas.
4 – Professor como Líder Servidor.
5- Implicações operacionais.
1-    O compromisso
A primeira tarefa do professor é de se alinhar e agir a favor da missão da instituição.
Examine força e desempenho.
Faça melhor aquilo que você já faz bem – se essa for a coisa certa a ser feita.
Para isso é preciso investir tempo para estar sempre atualizado e examinar as oportunidades no mercado e na comunidade.
Sem isso ser observado constantemente existe o risco do professor se tornar uma peça de museu.
2 - A Liderança é uma Tarefa para Tempos Difíceis.
A instituição precisa se assegurar de manter um corpo docente de primeira classe. Só assim é possível funcionar com sucesso.
A lição que temos é que os docentes precisam crescer com o sucesso.
Cedo ou tarde o crescimento irá se desacelerar e a instituição se estabilizará. A partir daí ela precisará manter seu impulso, sua flexibilidade, sua vitalidade e sua visão mantendo-se o mesmo corpo docente de primeira classe que levou a instituição até aí. Caso contrário, a instituição irá se congelar.
As instituições de ensino profissionalizante necessitam de inovações tanto quanto as empresas ou os governos. O ponto de partida consiste em reconhecer que a mudança não é uma ameaça. Ela é uma oportunidade.
A lição é: não espere. Organize-se para a inovação sistemática. Embuta em sua organização a busca de oportunidades, internas e externas.
Procure mudanças como indicações de oportunidades para inovação.
Para embutir tudo isso em seu sistema você precisa, como líder da organização, dar o exemplo.
Atualmente, a maior parte dos sistemas de informação não revela oportunidades. Eles relatam problemas. Eles relatam o passado. A maioria responde perguntas que já fizemos. Assim, precisamos ir além de nossos sistemas de informações.
É fundamental perguntar sempre: Se isso fosse uma oportunidade para nós, qual ela seria?
O erro mais comum, aquele que mata mais inovações do que qualquer outro – é a tentativa de embutir um excesso de segurança na mudança, para que o novo método seja semelhante ao passado.
Assim, quando você tentar desenvolver inovações dentro de uma operação existente, estará sempre adiando o amanhã. Esse desenvolvimento deve ser feito em separado. Entretanto, você precisa se assegurar que as operações existentes não percam inteiramente o entusiasmo das novidades, caso contrário elas se tornarão não apenas hostis, mas também paralisadas.
A inovação para ser bem sucedida pessoa encontrar alguém influente que de a ela uma oportunidade.
“Alguém que é receptivo, que recebe bem as novidades, que quer ter sucesso, e ao mesmo tempo, ocupa na organização uma posição de destaque suficiente para que, no caso da inovação dar certo para ele, o restante da organização diga: Bem, esta novidade deve ser boa.”
O trabalho de inovação é duro. Esta é uma liderança eficaz em tempos de crise.
Os professores devem ser selecionados pelos seus pontos fortes ao invés de serem excluídos pelos seus pontos fracos.
Muitos coordenadores de curso não perguntam no que o professor é bom. Apenas comentam que acham que a pessoa não serve para lidar com estudantes, e assim por diante.
A primeira coisa a ser buscada é a força – somente com ela é possível um bom desempenho – e o que o candidato tem feito com ela.
Em segundo lugar deve-se perguntar da organização:
Qual o desafio chave imediato?
Esta resposta define as necessidades.
Aí é preciso equilibrar as forças com as necessidades.
Em seguida é necessário buscar caráter ou integridade.
Um líder dá o exemplo, especialmente se for um líder forte.
Ele é uma pessoa, na qual os outros membros da organização e participantes, em particular os mais jovens, modelam a si mesmos.
Sempre me pergunto: “Será que eu gostaria que um de meus filhos fosse aluno sob a orientação desta pessoa? Se ela tiver sucesso, os jovens irão imitá-la. E eu, gostaria que meu filho se parecesse com ela?” Esta é para mim, a pergunta definitiva.
Já vi muitas instituições de ensino sobreviverem com líderes e docentes medíocres por muito tempo. Nos tempos atuais, a mediocridade na liderança fica visível quase imediatamente.
Em uma escola, você tem uma multiplicidade de públicos – cada um dos quais pode dizer não e nenhum dos quais pode dizer sim.
A multiplicidade de coordenadores de cursos se reflete nos vários públicos. Em organizações de ensino profissional, você como professor, não basta ser adequado como líder. Você precisa ser excepcionalmente bom porque a sua instituição está comprometida com uma causa.
Você quer como líderes professores que tem em alta conta as suas funções de sacerdócio educacional e que levam a sério, não a si mesmas, mas os seus papéis.
Qualquer vaidoso que ocupa esta posição e que pensa que é um grande homem ou uma grande mulher acabará consigo mesma e com a imagem da instituição. É preciso sincera humildade.
Um bom professor não tem muito tempo para se firmar. Talvez um ano. Para ser eficaz em tão pouco tempo, o papel assumido pelo líder professor precisa se adequar à missão da instituição e os seus valores. O papel deve ser adequado em três dimensões.
Primeira:  Adequado a você e a quem é você.
Segunda: Adequado à tarefa.
Terceira: Adequado às expectativas.

Como professor, você tem duas bases para a construção do conhecimento:
A qualidade das pessoas envolvidas no processo ensino-aprendizagem e
As exigências que são feitas a elas.
Os líderes mais eficazes jamais dizem “eu”. Eles pensam em nós. Eles pensam na equipe. Eles compreendem que a sua função é fazer a equipe funcionar. Eles aceitam a oportunidade e se mantém juntos com ela, mas a equipe é quem leva o crédito. Há uma identificação (às vezes inconsciente) com a tarefa e com o grupo. Esta identificação é quem cria a confiança que possibilita a execução da tarefa.
O professor é uma figura visível. Extremamente visível, e tem expectativas a satisfazer.
É fundamental ter a capacidade e a autodisciplina para ouvir. Ouvir não é apenas uma habilidade. É uma disciplina.
A segunda competência essencial é a disposição para se comunicar, para se fazer entender. Esta requer uma paciência infinita.
Você precisa repetir vezes sem conta e demonstrar aquilo que você quer dizer.
Você precisa buscar melhorar sempre sem abrir mão da excelência e da qualidade em tudo o que faz. Trabalhar desta maneira cria orgulho na organização.
Quando um bom professor líder sai, a organização continua. Jamais um bom professor seca o seu lugar.
Os bons professores têm capacidade para manter a sua personalidade e a sua individualidade, e apesar de serem totalmente dedicados à sua missão, a tarefa prosseguirá depois que eles se forem.
Os bons professores também têm uma existência humana fora da instituição. Caso contrário, farão coisas para o seu engrandecimento pessoa, na crença que isto favorece a sua causa.
Eles se tornam egoístas, fúteis, e acima de tudo, ciumentos.
Um professor líder verdadeiramente eficaz não se sente ameaçado pelas forças alheias.
O que atrai pessoas para uma organização são padrões elevados, porque estes criam respeito e orgulho.
A escola na qual as crianças aprendem espera que elas o façam. Estou falando de trabalho duro.
Assim a função dos líderes é estabelecer padrões elevados, com uma condição – que eles focalizem o desempenho.
Uma das principais tarefas do líder professor é equilibrar as necessidades da organização com as necessidades individuais de cada aluno.
Outro equilíbrio necessário é entre ser cauteloso ou agir sob risco.
Finalmente há o timing entre antes e o depois sempre existe o durante.

O que um líder não deve fazer
Os líderes eficazes precisam dedicar um pouco de tempo à atividade de se fazerem entender.
Eles reúnem o seu pessoal e dizem: É isto que estamos enfrentando.
Estas são as alternativas que temos, as alternativas que vimos e as alternativas que consideramos.
Eles perguntam: Qual é a opinião de vocês?
Caso contrário, a organização irá dizer: Estes patetas lá de cima não sabem de nada?
O que está acontecendo lá? Por que eles não consideram isso ou aquilo?
Mas se você puder dizer sim: “Sim, consideramos isto, mas mesmo assim, chegamos à esta decisão, as pessoas irão compreender e o seguirão. Elas poderão dizer que teriam decidido de outra forma, mas reconhecerão “lá em cima” que as decisões não tomadas de forma precipitada.
Em segundo lugar, não tenha medo das forças da sua organização. Este é um pecado habitual das pessoas envolvidas. Você corre menos perigo tendo à sua volta pessoas capazes de querer o  seu lugar e po-lo para fora do que sendo servido pela mediocridade.
Os líderes não escolhem os seus próprios sucessores. Eles são consultados, mas não tomam a decisão sozinhos.
As últimas coisas que não se deve fazer são:
Não fique com todo o crédito e não censure os seus subordinados. Um líder tem responsabilidades perante seus subordinados, perante seus associados.
A coisa mais importante que deve ser feita, repito mais uma vez: Mantenha seu olho na tarefa, não em você.
A tarefa é importante. Você é um servidor.
Max de Pree entrevistado por Peter Drucker:
“Acredito acima de tudo, que cada um de nós é feito à imagem de Deus.
Acredito que chegamos à vida com uma tremenda diversidade de dons.
A partir daí, acredito que um Líder, precisa ver a si mesmo em posição de dívida.
Os líderes recebem o dom da liderança daqueles que escolhem ou aceitam segui-los.
O Líder é responsável por expressar os valores da organização, torna-los claros e assegurar aos membros da organização que eles serão respeitados nas tomadas de decisão.
A visão está sob o título do legado. Se os líderes dizem: “Se você vier a trabalhar nesta organização, posso lhe prometer que teremos um processo participativo.”, a provisão disso é uma dívida para com os seus subordinados.
Toda a questão de desenvolvimento de pessoal precisa ser orientada para a pessoa e não para a organização.
A realização de nosso potencial é uma questão de vida.
O primeiro dever de um Líder é ter seguidores.
Para ter seguidores o líder precisa ter visão. Ele precisa saber definir a realidade.
Toda organização, para ser saudável, ter processos de renovação, sobreviver, precisa estar em contato com a realidade.
As pessoas buscam oportunidade.
Oportunidade para fazer parte de um corpo social atraente e compensador.
Oportunidade para fazer um trabalho que me ajude a atingir meu potencial.
Oportunidade para ser envolvido em algo que tenha significado.
Oportunidade para ser parte integrante de alguma coisa.
O Líder deve se assegurar de que as pessoas sabem como ele se sente pessoalmente a respeito da contribuição delas para a organização. Elas não podem passar despercebidas.
A finalidade do Líder é a de servir aos seus liderados e servir à sua organização.

5- Implicações operacionais.
A missão vem em primeiro lugar.
As instituições existem por causa da sua missão.
Elas existem para fazer uma diferença na sociedade e na vida dos indivíduos.
A primeira tarefa do Líder, é de assegurar que todos vejam, ouçam e vivam a missão.
Porém a missão precisa ser planejada, precisa ser mudada.
O Líder tem a responsabilidade de alocar recursos. A liderança é responsável pelos resultados.
Somos realmente administradores fiéis dos talentos a nós confiados? Os talentos, os dotes das pessoas e do dinheiro.
Liderar é fazer.
Liderança também é exemplo.
O líder é visível, ele representa a organização.
Os líderes estabelecem exemplos.
Eles precisam viver de acordo com as suas expectativas relativas ao seu comportamento.
O Líder representa não apenas aquilo que somos, mas acima de tudo, aquilo que sabemos que deveríamos ser.
É isso que eu quero ver amanhã quando me olhar no espelho?
É essa a espécie de pessoa que eu quero ver como o meu Líder?
Como Líder, o que devo fazer para estabelecer padrões na organização?
O que devo fazer para capacitar a organização para enfrentar novos desafios, aproveitar as oportunidades e inovar?
O que eu devo fazer, e não a organização?
Quais são as minhas próprias prioridades, quais são as prioridades da organização e quais deveriam ser elas?


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