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sexta-feira, 6 de julho de 2012

O que e Seis Sigma e DMADV


Seis Sigma

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma 
Símbolo comumente usado do Seis Sigma








Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente
 desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente
 os processos ao eliminar defeitos. [1] Um defeito é definido como
 a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações.
 Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial
 para promover mudanças nas organizações, fazendo com que
 se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. [2]

Diferente de outras formas de gerenciamento de processos
 produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade
 a obtenção de resultados de forma planejada e clara, 
tanto de qualidade como principalmente financeiros.

Índice

 

[editar]Considerações iniciais

O princípio fundamental do Seis Sigma é o de reduzir de 
forma contínua a variação nos processos, 
eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços. [3]
A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma mais tradicional, 
isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. 
Ele a define como o valor agregado por um amplo esforço de produção 
com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratégia organizacional. [2]

Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão 
voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa [4]
independentemente do seu porte. [5] Atualmente, 
o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, 
reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza. [6]
O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, 
mas é na realidade uma solução ótima de médio e longo prazos, 
e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). 
Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em 
sua aplicação e obtenção de resultados, 
e tantas outras têm falhado, o que não deprecia a filosofia 
em si mas sim a forma e determinação como a mesma foi implementada.

[editar]Métodos

Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo 
Plan-Do-Check-Act Cycle de Walter A. Shewhart 
(amplamente difundidas por Edwards Deming, no Japão pós-guerra).
 Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acronimos DMAIC e DMADV.
  • DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes.
  • DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos.

[editar]DMADV

A metodologia DMADV possui cinco fases:
  • Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes 
  • com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa;
  • Measure and identify: mensurar e identificar características 
  • que são criticas para a qualidade, capacidades do produto,
  • capacidade do processo de produção e riscos;
  • Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, 
  • criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
  • Design details: desenhar detalhes, 
  • otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho.
  •  Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
  • Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo,
  •  implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo.

[editar]DMAIC

A metodologia DMAIC, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases:
  • Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto;
  • Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes;
  • Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. 
  • Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações.
  •  Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
  • Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada 
  • na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, 
  • poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades;
  • Control: controlar o futuro estado de processo para 
  • se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam 
  • corrigidos antes que se tornem em defeitos. 
  • Implementar sistemas de controle como um controle estatístico
  •  de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

[editar]Características

O Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como [2]:
  • Ênfase no controle da qualidade;
  • Análise e solução de problemas usando os recusos disponiveis de uma forma correta silio;
  • Uso sistemático de ferramentas estatísticas;
  • Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control
  • definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA
  •  (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir);
Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico,
 mas também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, 
além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria. [2]

[editar]Problemas

Um dos maiores problemas do Seis Sigma é o fato de que muitas 
organizações não têm compreensão da metodologia fazendo 
com que os conceitos envolvidos sejam transmitidos de forma errônea, prejudicando a organização. [2]

[editar]Implantação

Os principais motivos para a implantação do Seis Sigma são [2]:
  • Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade;
  • Imposição de matrizes;
Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são [2]:
  • Diminuição dos custos organizacionais;
  • Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços;
  • Acréscimo e retenção de clientes;
  • Eliminação de atividades que não agregam valor;
  • Mudança cultural benéfica;
Como envolve mudança de cultura na empresa que a está 
implementando traz geralmente embutida uma forte resistência 
inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. 
Este aspecto não pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma.
A questão da cultura organizacional é relevante quando 
se trata do Seis Sigma, prova disso é o fato de que as empresas 
que implantaram este programa são as de maior tradição de qualidade, 
ou seja, já haviam adotado outros programas de qualidade. [2]
A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de incrementar
 a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção, 
de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negócio. [7] 
Essa metodologia também prioriza o aumento da rentabilidade,
 pois concentra muitos esforços na redução dos custos da qualidade 
e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas as
 operações que atendem às necessidades dos clientes. [8]
Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são [2]:
  • Envolvimento e comprometimento da alta administração;
  • Habilidades de gerenciamento de projeto;
  • Priorização e seleção de projeto;
  • Revisões da documentação;
  • Foco no cliente;
As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são [2]:
  • A pouca disponibilidade de funcionários para a realização 
  • de treinamentos e estudos, dentre outras atividades;
  • A complexidade das operações realizadas;
  • Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas 
  • são muito mais complexos do que para a maioria
  •  dos outros programas de qualidade;
  • O manuseio das ferramentas da qualidade;
Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas 
na implantação do Seis Sigma, tem-se [2]:
  • Disponibilidade de recursos para diversos fins como, 
  • por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc;
  • Apoio da direção das organizações;
  • Consultoria contratada para auxiliar na implantação;
  • Escolaridade dos colaboradores;
  • Programas de computador para apoio e a confecção de documentos;

[editar]Aplicação

Ao aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo 
uso de ferramentas para a identificação, análise e solução de problemas, 
com ênfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico. [9]
O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada 
dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com a
s metas e os objetivos da organização como um todo, fazendo c
om que a participação e o comprometimento de todos os níveis e
 funções da organização se torne um fator-chave para o êxito de
sua implantação. Também atuam como fatores-chave o compromisso 
da alta administração, uma atitude pró-ativa dos envolvidos no programa, 
e sistematização na busca da satisfação das necessidades e dos 
objetivos dos clientes e da própria organização. [10]
Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá 
se envolver na implantação e aplicação do programa de forma criteriosa, 
além do treinamento e da formação das equipes para a seleção,
 implementação, condução e avaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que são a base de sustentação do programa. [11]

[editar]Resultados

Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua implementação, cita-se [2]:
  • Maior qualidade dos produtos e serviços;
  • Ganhos financeiros;

Referências

  1.  Motorola University - What is Six Sigma?. (em inglês)
  2. ↑ a b c d e f g h i j k l BOARIN PINTO, Silvia Helena; 
  3. MONTEIRO DE CARVALHO, Marly; LEE HO, Linda.
  4.  Implementação de programas de aulidade: um Survey em 
  5. empresas de grande porte no Brasil. Revista Gestão & Produção. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006.
  6.  LINDERMAN, K. et al. Six Sigma: a goal-theoretic perspective. 
  7. Journal of Operations Management, v. 3, n. 21, p. 193-203, 2003.
  8.  HAN, C.; LEE, Y. H. Intelligent integrated plant operation system for six sigma. 
  9. Annual Reviews Control, v. 26, p. 27-43, 2002.
  10.  WESSEL, G.; BURCHER, P. Six Sigma for small and medium-sized enterprises. 
  11. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 264-272, 2004.
  12.  BREYFOGLE III F. W.; CUPELLO J. M.; MEADOWS, B. Managing Six Sigma: 
  13. a practical guide to understanding, assessing, 
  14. and implementing the strategy that yields bottom-line success. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
  15.  PFEIFER, T.; REISSIGER, W.; CANALES, C. 
  16. Integrating six sigma with quality management systems. The TQM Magazine, v. 16, n. 4, p. 241-249, 2004.
  17.  ANTONY, J.; BAÑUELAS, R. A strategy for survival. Manufacturing Engineer, v. 80, n. 3, p. 119-121, 2001.
  18.  HONG, G. Y.; GOH, T. N. Six Sigma in software quality. The TQM Magazine, v. 15, n. 6, p. 364-373, 2003.
  19.  BAÑUELAS, R.; ANTONY, J. 
  20. Critical success factors for the successful implementation of six sigma projects in organizations. 
  21. The TQM Magazine, v. 14, n. 2, p. 92-99, 2002.
  22.  INGLE, S.; ROE, W. Six sigma black belt implementation. The TQM Magazine, v. 13, n. 4, p. 273-280, 2001.

[editar]Ver também

[editar]Ligações externas

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